As organizações não governamentais também são conhecidas como organizações sem fins lucrativos ou uma referência ao chamado terceiro setor.

As ONGs surgiram principalmente pela pouca capacidade do governo de executar tarefas sociais. Em países em desenvolvimento, as ONGS estão presentes fortemente em todos os grandes problemas do mundo e do país. Elas têm diversas atividades como o patrocínio de reformas culturais, combate à destruição do meio ambiente, desenvolvimento rural e reforma agrária, combate à fome, assistência médica preventiva e planejamento familiar, programas educacionais para a primeira infância e campanhas de alfabetização, desenvolvimento econômico, moradia e direitos políticos, entre outros. Constata-se, então, que estes fins são públicos, mas a participação estatal é cada vez mais reduzida e assumida pela ação civil na área social e na iniciativa privada; na verdade, não se espera soluções do governo, antecipa-se a elas.

Um desafio para as instituições sem fins lucrativos é o de criar identidade e objetivos comuns, dar às pessoas um senso de comunidade, de objetivo, de direção.

Quando falamos em gerência de ONGs, vemos que elas têm alguma similaridade com gerência de qualquer outra empresa. Entretanto, devemos estar atentos principalmente às diferenças existentes: às suas necessidades específicas, à sua missão, os resultados, às estratégias usadas para a comercialização de seus produtos, a necessidade de receber doações e do trabalho voluntário e o profundo envolvimento do conselho diretor.

Percebe-se, ainda, que, como as instituições sem fins lucrativos não têm um lucro ou produto convencional, elas precisam ter uma boa gerência para que possam concentrar-se em sua missão (e aqui o papel do profissional de recursos humanos é fundamental, já que ele pode trabalhar a respeito dessa missão, liderança e gerência das ONGs).

Segundo DRUCKER (1997), a missão comum de todas as instituições sem fins lucrativos é a de “satisfazer nossa necessidade de auto-realização, de viver de acordo com nossos ideais, nossas crenças, nossa melhor opinião sobre nós mesmos” (p. XVI). Ou seja, exercitar nossa solidariedade e nossa cidadania.

Uma das principais tarefas do gerente de ONG é a de operacionalizar a missão. Caso contrário, ela não passará de “boa intenção”. Além disso, o gerente deve assegurar que todos vejam, ouçam e vivam a missão. Outras tarefas fundamentais do gerente são:

• prever a crise, antecipar-se a ela, renovando a organização constantemente;
• manter o impulso, a flexibilidade, a vitalidade da ONG depois de passar a fase do crescimento e começar o da estabilidade. É primordial que a mudança seja vista como uma oportunidade e não como uma ameaça;
• determinar tarefas e estabelecer padrões de desempenho;
• fornecer treinamento e programas de desenvolvimento de pessoal a funcionários e voluntários;
• alocar recursos;
• é responsável pelos resultados.

O gerente ou líder de ONG também tem que tomar uma série de decisões de equilíbrio:

• Longo ou curto prazos;
• Quadro geral ou pequenos detalhes;
• Concentração de recursos em uma meta ou uma diversificação;
• Demasiado cauteloso ou demasiado ousado;
• Oportunidade ou risco.

O Conselho diretor, por sua vez, tem a função de fiscalizador e arrecadador de fundos.
Agora que está definido o papel do gerente e do conselho diretor, vamos ver o papel de outros importantes sujeitos nestas organizações: os voluntários.

O recrutamento de voluntários deve ser feito por pessoas da comunidade que realmente acreditam na missão da ONG, que conheçam as pessoas e conversem pessoalmente com os voluntários em potencial. A pessoa que se candidata a um trabalho voluntário não o faz por necessidade, mas por opção. Mesmo assim, também seu desempenho deve ser avaliado.

Os voluntários, apesar de não serem remunerados, devem ter competência naquilo que estão fazendo, precisam passar por constante treinamento. Nesta questão, o gerente tem um papel importante, entretanto, hoje em dia, cada pessoa é responsável pelo seu próprio desenvolvimento (isto vale tanto para funcionários como para voluntários).

Em muitas instituições sem fins lucrativos, a única diferença entre funcionário e voluntário é que este não recebe salário, apesar de suas tarefas serem idênticas. Em razão disso, foi sancionada a Lei do Voluntariado, de autoria do deputado Paulo Bornhausen (PFL/SC) que diz: “Serviço voluntário é uma atividade não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza ou a instituição privada de fins não-lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social”. Fica claro, então, que “o serviço voluntário não gera vínculo empregatício nem obrigação de natureza trabalhista, previdenciária ou afim”.

O número de voluntários em muitas ONGs determina o público que pode ser atendido. Os voluntários não devem ser tratados como voluntários, mas como membros não remunerados da organização. Sua satisfação na realização do trabalho é com o próprio trabalho, com o reconhecimento pelo trabalho prestado, pela oportunidade de atingir o potencial pessoal e de envolver-se com algo que tenha significado, enfim, pela auto-realização de fazer parte de um trabalho social, com tudo que o caracteriza. Neste sentido, a instituição tem a responsabilidade de perpetuar essa vontade de trabalhar, de não deixar transformar o “trabalho” em “emprego”.

Os voluntários, em instituições eficazes, são treinados para que eles as representem na comunidade, assim como são porta-vozes de questões que a comunidade tem a respeito da instituição. Muitas vezes, trabalhar como voluntário lhe dá “status”, assim como aumenta sobremaneira seu círculo social.
Para haver satisfação, é importante que as pessoas recebam “feedback” do seu trabalho. Essa avaliação é facilitada se os padrões e as metas estiverem claramente delimitados e, obviamente, isto é de responsabilidade do superior. Também é importante que os voluntários recebam responsabilidades e autonomia. Além disso, é fundamental que os planos e metas sejam ambiciosas (ambiciosas e não inatingíveis!). Portanto as pessoas que trabalham em ONGs (voluntários ou não) devem apresentar desempenho relevante, até para que possam ser exigidas.

RIFKIN (1995) defende a idéia de que é através das organizações não lucrativas que a humanidade poderá ter um maior número de empregos, visto que cada vez mais a tecnologia está substituindo o homem, este não é mais necessário para produzir bens e serviços, e é inegável que os empregos estão cada vez mais diminuindo; o operário deixa de ter a sua função social. Ele sugere o chamado “salário indireto”: o governo poderia incentivar a maior participação no terceiro setor através da dedução de imposto por hora de trabalho voluntário dado a organizações legalmente isentas de impostos. Com isso, o governo perderia em impostos, de um lado, e ganharia de outro, visto que não investiria mais em programas governamentais sociais. Se o plano social melhorar, a qualidade de vida das pessoas também melhorará e com isso aumentará a arrecadação de impostos.

É notória a importância do Terceiro Setor nos dias de hoje. É, sem dúvida, um dos setores que mais está empregando (independente do salário indireto), e o trabalho voluntário é visto por muitas organizações como um “plus” para aquele candidato que procura uma vaga em uma empresa que tem preocupação com a responsabilidade social.

Como diz DRUCKER (1997), a instituição sem fins lucrativos tem como principal produto um ser humano mudado.

BIBLIOGRAFIA:
CAMARGO, Mariângela Franco de; SUZUKI, Fabiana Mayumi; UEDA, Mery; SAKIMA, Ricardo Yuzo; GHOBRIL, Alexandre Nabil. Gestão do terceiro setor no Brasil. 2. ed. São Paulo: Futura, 2002.
DRUCKER, Peter F. Administração de Organizações sem fins lucrativos. 4. ed. São Paulo: Pioneira. 1997.
RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos. Makron Books, 1995.